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Vers une transformation "expérientielle" de l’entreprise

Publié le
19/12/2017
|
Karin Jouanno
|
Organisation
Publié le
19/12/2017
Karin Jouanno
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Organisation

L'amélioration de l'expérience client devenant une composante majeure de la stratégie de l'entreprise, nombre d’entre elles s’engagent dans une vaste transformation UX. Mais il ne suffit pas de comprendre que les avantages du changement sont grands, le défi immédiat est également de choisir comment structurer l'organisation et le déploiement, et décider où et comment démarrer.

Les limites de l’organisation « classique »

Vestiges d’un passé d’entreprises organisées en structures hiérarchiques et fonctionnelles, l’entreprise moderne a encore du pain sur la planche.

Encore trop souvent organisées en silos, les entreprises impactent inexorablement l’expérience de leurs clients ou utilisateurs de services en produisant, la plupart du temps, des sites Web dont le contenu et la structure reflètent les préoccupations internes de l'organisation plutôt que les besoins des utilisateurs finaux.

Pourquoi ?

Lorsque l’on parle de « Business unit » ou de « Service », on pense aux organisations traditionnelles composées d’une branche marketing, d’un service responsable de la communication, de lignes business dédiées aux produits, des achats, et aujourd’hui encore plus étonnant : du département digital d’une entreprise. Et c’est bien cela que nous retrouvons sur les sites : une page pour le marketing, une page pour le produit, idem pour les relations publiques.

Exemple : le site de Marionnaud organisé comme en interne.
Exemple : le site de Marionnaud organisé comme en interne.

Mais qu’en est-il du parcours global d’un consommateur ? Ne serait-il que digital ? Non, bien entendu. Et lorsqu’il est digital, est-il segmenté comme l’est l’entreprise ? Encore une fois, non. Pourtant, c’est souvent la structure interne de l’entreprise qui dicte l’architecture du produit au lieu de refléter la réalité du parcours utilisateur.

Toutes les grandes entreprises technologiques ont leur propre façon de se gérer

En 2011, Manu Cornet a publié des dessins amusants dans Bonkersworld dans lesquels il représentait, sous la forme d'une bande dessinée, les schémas organisationnels des plus grandes sociétés technologiques, à savoir Amazon, Google, Facebook, Microsoft, Apple et Oracle.

Vers une transformation "expérientielle" de l’entreprise

Cependant, ces dessins qui, à première vue, semblent être faits pour le plaisir, offrent en réalité une vision très illustrative du fonctionnement interne de chacune des entreprises. Peu de temps après leur publication, UsingApple a fait une interprétation intéressante des dessins (à noter cependant que certaines entreprises ont évolué depuis).

Par exemple Microsoft développe ses produits dans différents départements. Cela signifie qu'ils s'interpénètrent souvent et que le produit développé par un département aboutit à celui développé en parallèle par un autre département. Par exemple, ayant déjà Windows Phone 7, ils ont lancé les téléphones Kin (qui n'utilisaient pas ce système d'exploitation).

Le graphique de 2011 met en évidence l'énorme rivalité et le manque de collaboration interne dans l'entreprise, à tel point que les différents départements et produits sont en concurrence les uns avec les autres pour surmonter ou remplacer les autres. En juillet 2013, le PDG de Microsoft, Steve Ballmer, a annoncé des changements dans ce qu'il a appelé « le passage de plusieurs Microsoft à un Microsoft ». L'objectif : amener les différents départements à travailler en harmonie dans la construction de leurs produits, favoriser une collaboration plus étroite entre les collaborateurs et éviter les doublons.

La loi de Conway

Au cours de sa carrière Mel Conway a noté le phénomène décrit plus haut : les équipes de logiciels produits reflètent leur structure organisationnelle.
Sur Wikipedia on trouvera la définition suivante : La loi de Conway s'appuie sur le fait que pour fonctionner, un composant logiciel qui a de multiples auteurs impose une communication fréquente entre eux. C'est ainsi que la structure des interfaces logicielles d'un système seront le reflet des limites sociales de l'organisation qui l'a produit, au travers desquelles la communication est plus difficile.

Vers une transformation "expérientielle" de l’entreprise

En 2008, Alan MacCormack et ses co-auteurs ont fait des recherches et ont validé la loi de Conway dans HBR en étudiant les logiciels produits par les entreprises et en les comparant avec les logiciels libres produits par les communautés (cf lien en sources).

L'impact de la loi de Conway peut être transposée dans le design des sites web d'entreprises. Nigel Bevan, expert en ergonomie, a établi que « Les organisations produisent souvent des sites web dont le contenu et la structure reflète les intérêts de l'organisation plutôt que les besoins de l'utilisateur du site ». Un effet similaire peut être retrouvé lorsque les sites web sont réalisés par des structures en silos « Design by commitee », impliquant de nombreux responsables et pas de vision unifiée.

Vers une transformation "expérientielle" de l’entreprise

Les parcours et l’expérience des utilisateurs sont impactés par les structures organisationnelles des entreprises

Le client ou utilisateur d’un service fait face à l’ensemble des métiers d’une société, et parfois en même temps.

Considérons le point de vue d’une maman qui souhaite acheter jouets à ses enfants. Elle est confronté au marketing, à l’image de marque, au discours, au prix, à des vendeurs en boutiques dans un premier temps puis ensuite à la navigation sur le site web… et enfin, à la logistique… S’il y a un problème avec la commande, elle sera confronté au marketing, au service client (digital ou physique), à l’image de marque et à la logistique… On peut aisément imaginer un certain nombre de ruptures en terme d’expérience si d’aventure les « services » de l’entreprise ont chacun travaillés de leur côté.

L’expérience d’achat va bien au-delà de la satisfaction liée à l’apparence ou à la performance des jouets eux même. Les clients forment leur impression d'un produit ou d'un service à travers de multiples interactions avec une organisation. La satisfaction ou l'irritation du client découle de son impression générale au cours d’un parcours global, plutôt qu’à travers des points de contact individuels en cours de route. Elle sera dépendante de l’expérience de navigation sur le site internet pour faire son choix, trouver un magasin pour avoir des conseils, faire une sélection, interagir avec le personnel de vente ; la résistance du paquet au transport ; les conditions de retour… Une seule interaction ratée et c’est l’ensemble de l’expérience client qui en est dégradée.

Par ailleurs, l’expérience est rarement uniquement digitale. Lorsqu’un voyageur réserve un billet d’avion sur le site internet d’air France, il peut être ravi de l’efficacité avec laquelle il a pu choisir la destination qui lui convenait le mieux. Sauf qu’une fois arrivé à l’aeroport, si les bornes interactives ne fonctionnent pas avec le billet délivré lors de l’achat, que le personnel ne sait pas répondre aux inquiétudes concernant les retards ou que le baguage n’arrive pas en même temps que l’avion, alors l’expérience est globalement extrêmement déceptive.

De même, on utilisera le site ou l’application de Airbnb pour faire sa sélection, mais l’ensemble de l’expérience sera également sur place, lors de la rencontre avec le bailleur, la qualité du bien loué, etc… Ces exemples montrent combien de parties différentes de l'organisation sont responsables de la délivrabilité de l'expérience finale du client. Délivrer une expérience client homogène et fluide commence donc avec la perspective du client au centre de la structure organisationnelle et exige que toutes les parties de l'organisation travaillent ensemble de manière cohérente.

Maintenant, considérons le point de vue d'un manager qui passe la majeure partie de sa journée dans une organisation de vente de produits ou de services aux clients. Contrairement au parcours du client qui touche tous les domaines de l'entreprise, son énergie sera majoritaire dédiée à l’amélioration d'une seule partie de l'organisation, par exemple un centre d'appels. L'accent sera mis sur l'amélioration de la productivité des employés. Il pourrait mesurer le temps de traitement moyen d'un appel, ou centraliser les demandes des clients dans un back-office. Des pratiques qui favorisent l'efficacité, mais pas nécessairement la satisfaction du client qui est reléguée au second plan.

Amazon, un géant organisé pour satisfaire ses clients

Amazon est un bon élève sur ce sujet avec une stratégie transversale basée sur le client, et ne résonne pas en points de contact mais en parcours d’achat.

Jeff Bezos est d’ailleurs connu pour être un leader obsédé par les clients.

Toutes les équipes sont en phase avec l’importance de l’expérience client et le rôle qu’elles ont à jouer dans sa réalisation. Chaque manager chez Amazon, y compris le CEO, passe deux jours tous les deux ans au service clientèle. Cela garantit qu'il est à l'écoute des clients et de comprendre leurs besoins. Par conséquent, chaque employé a toujours à l'esprit la perspective du client.

A contrario, une statistique a révélé que la plupart des managers et responsables marketing des entreprises traditionnelles rencontrent leurs véritables clients moins de 2 fois par an en moyenne…

Conclusion

L’organisation interne d’une entreprise implique et définie donc les actions des employés qui la font fonctionner. Tant que ces actions ne concerneront pas tout ou partie du parcours d’un client, les entreprises ne parviendront pas à adapter leur travail à la réalité du marché qui dicte plus que jamais ses attentes et qui ne pardonne pas les négligences au profit d’entreprises concurrentes qui, au contraire, auront su composer en interne et travailler ensemble pour proposer des expériences sans coutures et sans accros.

Alors c’est vrai, l'explosion des points d'interaction potentiels avec les clients (nouveaux canaux, appareils, applications, etc.) rend pratiquement impossible l'uniformité du service et de l'expérience entre les canaux, à moins que vous ne gériez le parcours client dans sa globalité et plus seulement en terme de points de contact individuels. Une réflexion qui pourra faire l’objet d’un prochain article.

Sources :

Exploring the Duality between Product and Organizational Architectures: A Test of the “Mirroring” Hypothesis - Alan MacCormack / John Rusnak / Carliss Baldwin
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/08-039_1861e507-1dc1-4602-85b8-90d71559d85b.pdf
https://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Conway
http://collectiveorg.fr/airbnb-un-modele-cooperatif-au-service-de-vos-vacances/
http://collectiveorg.fr/les-entreprises/

Photo de Karin Jouanno, Lead UX, Keley Consulting

Auteur : Karin Jouanno, Lead UX, Keley Consulting

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