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Peut-on prétendre être une startup sans lever des fonds ?

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Austin Distel sur unsplash.com

Aujourd’hui quand on parle startup, on parle levée de fonds, valorisation, ensuite on aborde le produit et la disruption qu’il amène. Mais qu’en est-il du chiffre d’affaires, du résultat, des effectifs ? Ces indicateurs traditionnels de mesure de la taille et de la performance d’une entreprise ont-ils été eux aussi disruptés ? Court essai qui se veut réaliste au pays des licornes.

Le monde de la startup : lever pour grandir vite

Pressé par le modèle du « the winner takes it all », les nouvelles idées business censées révolutionner notre quotidien et celui de millions d’entreprises doivent se développer à toute allure au risque de voir des concurrents arriver (ou pire, de se faire copier par les grands groupes alors disruptés). C’est à partir de là qu’interviennent les levées de fonds. Elles permettent aux startups, en échange d’une partie de leur capital, de disposer de gros moyens rapidement. Pour les business angels et les VC (sociétés de capital-risque), l’investissement est un pari sur une idée et surtout sur la capacité des fondateurs à l’exécuter, qui leur permettra à la revente (si revente il y a [1]) de multiplier leur investissement de départ.

L’objectif avoué des startups est clairement et uniquement la croissance. Gagner des utilisateurs/clients est la seule priorité et la rentabilité n’est jamais un enjeu à court terme. Dans les pitchs, cette dernière est régulièrement projetée à 2 ou 3 ans (ce qui donne une réalité entre 4 et 6 ans). La startup n’est alors jamais évaluée pour ce qu’elle est, mais pour ce qu’elle peut devenir. C’est ainsi qu’une startup est valorisée, alors qu’on lit le compte de résultat d’une entreprise traditionnelle. On scrute le nombre et la taille des séries d’une startup, alors qu’on juge une entreprise sur son bilan. De nouveaux KPI sont apparus et on note un glissant de l’analyse économique vers l’analyse financière. Certes, la bourse a toujours existé et les entreprises ont de tout temps été valorisées, mais n’achetait-on pas les actions d’une société parce qu’elle publiait de bons résultats ?

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Plus que la valorisation, ce sont les méthodes de valorisation qui posent question. La plus populaire est d’appliquer un multiple au revenu actuel de l’entreprise. Mais puisque l’objectif est la croissance, on valorise une entreprise non plus sur les 12 derniers mois (l’analyse classique de l’exercice comptable) mais sur ce qu’on espère des 24 suivants. Du temps de sa splendeur, lorsque l’on regardait l’actif du bilan de WeWork, un étage que possédait la startup était plus cher que la totalité de l’immeuble dans lequel il était. On approchait les 50 milliards de dollars de valorisation pour un chiffre d’affaires de… 2 milliards (et des pertes équivalentes).

Les levées de fonds ont énormément de vertus. Elles permettent à des idées qui améliorent notre qualité de vie de voir le jour et de devenir globales en quelques années voire mois. Mais elles induisent le risque de la sur-valorisation et ses conséquences parfois regrettables. Nombre d’entreprises ne deviennent jamais rentables malgré des statuts de licorne (voire de dragon [2]). Écrit trivialement, elles fonctionnent uniquement en brûlant le cash qu’on investit en elles. Certains exemples nous amènent même vers des produits fantômes comme l’actualité nous le rappelle avec Theranos [3].

Le danger est évident. Afin d’obtenir toujours plus d’investissement, on est dans le cercle vicieux de la promesse qui fait toujours plus rêver, mais qu’on n’atteint jamais. Et en cas de chute brutale (reprenons WeWork, passé de 47 milliards de dollars de valorisation à 9 milliards en deux mois). Tout le monde s’en sortira sauf les petits épargnants et les salariés. Les VC retomberont sur leurs pieds dans d’autres projets (d’autant plus qu’ils n’investissent donc pas leur argent, mais celui d’investisseurs tiers comme des particuliers où de grosses entreprises). Les fondateurs auront vécu à crédit pendant des années et partiront avec des parachutes dorés nouvelle génération (peut-être pas Elizabeth Holmes [3]).

Attention, on parle ici de grosses structures, très médiatiques (ce qui participe grandement au désir d’investissement, à cause notamment du FOMO – fear of missing out). Le tableau est loin d’être aussi noir pour tout l’écosystème. La majorité des startups sont véritablement valorisées pour ce qu’elles font. Il est juste important d’attirer l’attention sur le caractère parfois absurde d’une valorisation. Ce critère ne doit donc en aucun cas être le premier pour juger de la qualité et de la performance d’une startup.

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Doit-on lever pour performer ?

Il existe par ailleurs nombre de startups qui ont réussi à croître sans lever des fonds ou alors avec de très petits tours de table. Apôtres de la croissance organique, ces sociétés que vous avez sans doute croisées sur les réseaux sociaux ou dans vos relations professionnelles (Staycation, Lemist, Germinal, Partoo, Kymono, Eskimoz, Voyage Privés, etc… sans oublie Keley 😁 !) prouvent que l’on peut encore parler résultats (et réserves – au sens bilan du terme) et tout de même investir, se développer et disrupter.

Vous ne pourrez sans doute pas réussir grâce à l’autofinancement dans tous les secteurs, notamment dès que la R&D devient nécessaire (par exemple pour les BioTech ou l’IA). Mais ce qui est important de souligner, c’est que c’est possible. Et sans doute plus sain. Les startups sans levées de fonds ont selon moi trois avantages sur leurs cousine dopées au cash :

  • Elles ont moins d’argent et doivent donc faire des arbitrages dans leurs dépenses. Recrutement, marketing, futilité, autant de rationalisation qu’il convient de saluer.
  • Elles prennent leur temps. Qui dit moins d’argent, dit projets plus longs car moins financés. Ils s’exécutent avec des équipes restreintes, sur la longueur, souvent en test and learn, ce qui permet de réduire les erreurs et les gâchis.
  • Elles sont business-oriented. Puisque le chiffre d’affaires et le résultat sont leurs seuls relais de croissance. Cela donne des entreprises plus rationnelles et des fondateurs plus concentrés sur leur métier que sur leur éclat.

Un secteur s’y prête particulièrement : le service B2B (et par extension le SaaS, le PaaS et plus globalement le Everything-as-a-Service). Il ne nécessite pas de gros investissements de départ et le principal actif est souvent l’idée et son exécution (barrière à l’entrée fine mais souvent suffisante). Si la nature même de cette activité, très digitalisée, autorise l’itération voire le pivot, le fait de devoir prendre son temps évite les erreurs de parcours. Les ajustements sont alors faciles à faire et les startups peuvent capitaliser sur une version de leur produit tout en développant son évolution.

Finalement, ce qui importe sera toujours le produit. Quel bénéfice apporte-t-il ? Quelle destruction encourage-t-il (au sens Schumpétérien) ? La valorisation devrait aussi tenir compte des réponses à ces questions. La bulle spéculative autour des startups françaises est sans doute une réalité. Va-t-elle continuer à grossir exponentiellement au risque d’exploser ? Espérons que les investissements sauront détecter et placer la valeur intrinsèque avant la spéculation, et la startup nation reposera alors sur des fondations solides. Un ami m’a dit récemment qu’il avait perdu espoir lorsque son entreprise, un grand groupe français, avait donné 1 million d’euros à un projet encore sans produit ni utilisateur. À 1 million d’euro l’idée, les paris sont de plus en plus risqués !

[1] Pour certains VC, l’objectif n’est pas la revente mais la valorisation. Leur croissance passe par la taille exponentielle des capitaux détenus et de leur progression pour attirer toujours plus d’investisseurs tiers dans leur fond et ainsi continuer à croître.

[2] https://www.presse-citron.net/startup-il-y-a-trop-de-licornes-place-aux-dragons/

[3] https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/09/03/theranos-la-start-up-qui-pretendait-revolutionner-les-tests-sanguins-devant-la-justice-americaine_6093252_3234.html

Thibault Mougin

Responsable Marketing & Communication chez Keley Consulting

Passionné par l'innovation et les méthodes marketing, Thibault a notamment travaillé pour le Crédit Mutuel, Limagrain et Lhoist.

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